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Herausforderung HR: Wenn die Unter­neh­mens­stra­te­gie der Perso­nal­stra­te­gie da­von­läuft

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So eine nagelneue, funkelnde Unter­neh­mens­stra­te­gie ist schon was Feines. Ob Globalisierung oder Digi­ta­li­sie­rung: Alle wichtigen Faktoren wurden bei der Neu­aus­rich­tung des Unternehmens berück­sich­tigt. Moment. Wirklich alle? Häufig wird eine ent­schei­dende Komponente gar nicht oder nicht stark genug berücksichtigt: das Personal. Welche Folgen das haben kann und wie man Unter­neh­mens­stra­te­gie mit Personalstrategie zum Beispiel mit Hilfe eines Interim HR Managers synchronisiert, verraten Inken Schneider und Günter Flierl in ihrem Gastbeitrag.
 
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Inken Schneider hat 20 Jahre Führungserfahrung im Personalwesen. In den Branchen Automotive, Ma­schi­nen- und Anla­gen­bau, Baustoffe und Finanz­dienst­leis­tun­gen hat sie vom Mittelstand bis zum globalen Konzern Unternehmen im HR-Bereich begleitet. Die examinierte Juristin ist unter anderem als Dozentin für Betriebliche Personalarbeit (DHBW) tätig.

Günter Flierl hat seine Wurzeln im Bereich Finance / Controlling und war in mehreren Positionen als CFO tätig. Der erfahrene Krisen­mana­ger blickt mitt­ler­weile auf über 12 Jahre Erfahrung als Interim Manager zurück. Sein Schwerpunkt liegt in der Unternehmensentwicklung auf Basis von Prozess-Optimierung und Reorganisation. Dabei deckt er die gesamte Wert­schöp­fungs­ket­te vom Einkauf bis zum Vertrieb ab.

Gastbeitrag von Inken Schneider und Günter Flierl:                                 

In unserer langjährigen Tätigkeit als Personalmanagerin bzw. als Interim Manager für Unternehmensentwicklung haben wir immer wieder eines beobachtet und erlebt: Unternehmens- und Personalstrategie gehen häufig eklatant auseinander. Aus unserer Sicht werden die deutlich erhöhten Anforderungen an Personal und Personalplanung nicht mehr erfüllt.

Drohender Kollaps

Jedes Unternehmen muss sich Entwicklungen wie der Globalisierung und Digi­ta­li­sie­rung stellen und sollte sich daher auch stets in allen Bereichen weiter­ent­wickeln. Es gilt, internationaler zu werden (z. B. beim Reporting und bei den Jah­res­ab­schlüs­sen) und digitaler, wie etwa bei automatisierten Ein­kaufs­pro­zes­sen P2P (purchase to pay). Grundsätzlich sollte jedes Unter­neh­men auch bestrebt sein, agiler und schneller zu werden.

Die altgediente Mannschaft kann da häufig nicht mithalten, will es in manchen Fällen womöglich gar nicht. Jahrelang ohne Förderung und unter Führung von wechselnden Vorgesetzen sind die Teams irgendwann im kreativen Stillstand gelandet. Die Schere zwischen Anforderung und Eignung geht somit immer weiter auseinander. Das kann katastrophale Folgen für die gesamte Wert­schöp­fungs­kette haben. In unseren bisherigen Stationen haben wir das schon in fast allen Bereichen erlebt: im Einkauf, Personal, Finanzen etc. Kritisch wird die Lage, wenn Key Player des Unternehmens (meist stressbedingt) aus­fal­len oder kündigen. In diesen Situationen droht der Kollaps eines Bereichs, häufig mit fundamentalen Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen.

Erfahrungen aus der Praxis

Wir möchten das anhand eines konkreten Beispiels verdeutlichen: Ein Private-Equity-geführtes Unternehmen mit mehreren Landesgesellschaften soll im nächsten Entwicklungsschritt an die Börse gebracht werden. Dieser Schritt erfordert eine gut aufgestellte Finanzabteilung. Nicht nur für das Großprojekt Börsengang an sich, sondern auch für die daraus resultierenden Reporting-Vorschriften. In der deutschen Landesgesellschaft hat die Finanzabteilung eine angemessene Personalstärke für den bisherigen Umsatz.

Bei genauer Betrachtung besteht sie fast ausschließlich aus Mitarbeitern der Buchhaltung. Projektarbeit wird nur vom Abteilungsleiter, dem Treasury Manager und dem Junior Controller geleistet. Hier wurde bei den Personalentscheidungen der vergangenen Jahre nie auf das Mitarbeiterpotential geachtet, nur auf gut bezahlbare Gehälter. Das rächt sich nun: Auf die Schnelle sind kaum aus­rei­chend qualifizierte und entsprechend erfahrene Finance-Mitarbeiter zu finden. Der Börsengang und das Tagesgeschäft mit deutlich erhöhten Anforderungen stehen im Risiko.

Team

Problemfall KMU

Diese Diskrepanz zwischen Unternehmensstrategie und unausgereifter Personalstrategie kommt aus unserer Erfahrung betrachtet sehr häufig vor. In diesen Situationen fragen wir uns, warum die Strate­gie­um­set­zung das Unternehmen so über­ra­schend zu treffen scheint und nicht mit der langfristigen Perso­nal­pla­nung und Personalentwicklung abgestimmt ist? Wird zwischen Geschäfts­lei­tung und Personalleitung zu wenig kommuniziert? Das ist sicher ein Teil des Problems: Es wird zu wenig über strategische Themen ge­spro­chen, sondern vorrangig über die aktuellen Vakanzen und kurzfristigen Prioritäten. Wird der Personalleitung keine strategische Personalplanung ab­ge­for­dert? Hier liegt des Pudels Kern! Tatsächlich haben viele Konzerne eine eigens aus­for­mu­lierte Personalstrategie. Bei KMU sucht man meist vergebens.

Ein Lösungsansatz

Wie aber vernetzt man Unternehmensstrategie und strategische Personal­pla­nung? Der langfristige und nachhaltige Erfolg wird ausgebremst, wenn beide Strategien nicht Hand in Hand gehen. Im Konzernumfeld ist häufig genug Kapital vorhanden, um diese Schwäche zu kompensieren. KMU verfügen über be­grenz­tere Mittel. Sie haben selten das Know-how, wie man eine stra­te­gische Per­so­nal­pla­nung angeht, weil der knapp besetzte HR-Bereich keine Spezialisierung auf dieses Thema zulässt. Dazu kommt oft die Überlastung aus dem operativen Geschäft, die Personalmanagern gar keine Luft für strategische Aufgaben und Planungsansätze lässt. Genau hier helfen spezialisierte und er­fah­rene Interim HR Manager, mittels einer Strategie-Harmonisierung eine Lösung für Ihr Unternehmen zu schaffen.

Was gehört zu einer strategischen Personalplanung?

  • Das Ableiten des Personalbedarfs der nächsten Jahre aus der Unter­neh­mens­stra­tegie zusammen mit allen Fachbereichen. Dazu gehört auch das Erörtern von Zukunfts-Szenarien – wie könnten sich Wirtschafts- und Arbeitsmarkttrends entwickeln und inwieweit müssen sie in der Per­so­nal­stra­te­gie berücksichtigt werden? Das Ergebnis umfasst zum einen konkrete Headcount-Zahlen für die einzelnen Bereiche und Jobfamilien (also Mit­ar­bei­ter­gruppen mit ähnlichen Aufgaben). Zum anderen entsteht Klarheit über Schlüsselpositionen und Kernkompetenzen, die perspektivisch im Unter­neh­men benötigt werden.
  • Das Erstellen eines Talent-Portfolios der aktuellen Mitarbeiter, das vor­han­dene und fehlende Kompetenzen sichtbar macht. Zudem werden Ent­wick­lungs­po­ten­ziale sowie Alters- und Fluktuationsrisiken erfasst. Hieraus entwickelt sich ein möglicher Besetzungs- und Nachfolgeplan. Unter­neh­men profitieren von der vollständigen Transparenz vorhandener und feh­len­der Mitarbeiterpotenziale.
  • Das Entwickeln und Bewerten von Handlungsalternativen: Wie kann frühzeitig qualifiziert oder rekrutiert werden, um den Personalbedarf zu decken und auf Veränderungen im Markt eingestellt zu sein?
  • Schließlich steht ein detaillierter Aktionsplan, wie das Unternehmen die zukünftig benötigten Kompetenzen vorausschauend erwirbt.
Eine gewisse Flexibilität sollte auch im strategischen Planungsprozess immer erhalten bleiben, denn in der schnelllebigen Welt von heute kann es durchaus sein, dass eine 5-Jahres-Strategie bereits nach einem Jahr angepasst werden muss. Daher empfehlen wir keine Einmal-Aktion, sondern eine rollierende Jahres­pla­nung inklusive jährlichem Review.
 

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Experten & Einblicke (Teil 4): Status Quo HR– Ein Bouquet an Bedarfen

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