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Small Indian Hydro Company goes global

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Indien ist zur Zeit (wieder einmal) in aller Munde. Mit dem Besuch von Narendra Modi in China und der Zeichnung von 22 Mrd. USD gemeinsamer Vorhaben rückt Indien in den Mittelpunkt der globalen Diskus­sion über Zukunftsmärkte.

Narendra Modi hat ein Mantra gefunden – Make in India. Nach 6 Jahren inten­siver Auf- und Ausbauarbeit an zwei Produktionsstandorten eines führenden Unternehmens in der Wasserkraft habe ich die Erfahrung gemacht, dass das Bett für Produktion in Indien mit Rosen gefüllt ist – leider sind bei der Bestückung des Bettes nicht alle Dornen entfernt worden.

Trotzdem oder gerade deshalb ist das “Make in India” eine Chance für erfolg­reiche Positionierung im internationalen Wettbewerb. In meiner aktuellen Aufgabe habe ich als Deutscher Manager die Herausforderung angenommen, ein indisches Unternehmen in der Kleinwasserkraft (bis Einzelleistung 25 MW) in Lateinamerika am Markt zu positionieren und eine funktionsfähige Einheit aufzubauen.

Die Herausforderungen

Schiere Größe der Region, 11,5 Stunden Zeitdifferenz zu Indien, Sprachbarrieren, Präferenzen der Kunden für europäische Technologie, weite Transportwege, und last but not least “Made in India“.

Die Chancen

Sinkende Tarife für die Einspeisung in das Netz, Druck auf die Senkung von Investitionskosten, private Investoren entdecken die Kleinwasserkraft als Nische für nachhaltige Beteiligung an der schrittweisen Privatisierung der Stromer­zeugung.

Das Umfeld

Made in India für Kernkomponenten (eigene Fertigung und Zukauf von Kraft­werks­komponenten in Indien), Design der Kernkomponenten auf der Basis von 20 Jahren Know-how Transfer von europäischen und US-amerikanischen Top-Unternehmen, über 500 installierte Anlagen in Indien und dem südost­asia­tischen Raum, ein passionierter und visionärer Eigentümer.

Der Weg

In einem Umfeld, das von einem hohen Einspeisetarif verwöhnt und aus diesem Grund ein Eldorado für in Europa produzierte Anlagen mit hohen Preisen war, wirken sinkende Einspeisetarife wie die sprichwörtliche “kalte Dusche”. Erste – panikartige – Versuche mit chinesischen Anbietern der dritten Reihe haben zu einer Ernüchterung geführt. Indien kann in dieser Situation als dritter Weg den Eintritt in den Markt schaffen und sich zwischen chinesischen und europä­ischen Ausrüstern positionieren.

Die Aufgabenschwerpunkte

  1. Der breiten Abdeckung des Marktgebietes durch Repräsentanten
  2. Der präzisen Analyse der potentiellen Schlüsselmärkte
  3. Dem Aufbau einer lokalen Projektmanagement Kapazität
  4. Der Verstärkung des globalen Qualitätsbewusstseins und Prozessdenkens im Unternehmen

Die Punkte 1 und 2 sind erfolgreich bewältigt worden und zur Zeit werden sechs erste Referenzprojekte in drei Märkten realisiert.

Punkt 3: Die Zusammenarbeit zwischen lateinamerikanischen Kunden und indischen Projektmanagern ist gekennzeichnet durch 11,5 Stunden Zeitdifferenz und einer fast unüberwindliche Sprachbarriere. Wenngleich Indien die größte englischsprechende Nation der Welt ist, gibt es doch einen eklatanten Unter­schied zwischen indischem Englisch und lateinamerikanischem Englisch. Deshalb wird eine lokale Projektmanagement Kapazität aufgebaut, welche die Projekte in Form eines Staffellaufs realisiert. Der indische Projektleiter ist verantwortlich für die Organisation der Lieferungen bis zum Hafen Indien/ Lieferantenlandes. One-face-to-the-customer: der lateinamerikanische Projektleiter ist das Gesicht des Unternehmens zu den lokalen Kunden. Logistik ab Hafen bis Baustelle wird von dem internen lateinamerikanischen Projektleiter übernommen. Zusammenarbeit wird über standardisierte Interfaces (Cloud-gestützte Formate – Reduzierung der Berichte und Emails) gesteuert. Kommer­zielle Verantwortung wird im Tandem wahrgenommen und an das Management in Form der Cloud-gestützten Formate berichtet.

Punkt 4: Eine der größten Stärken des indischen Charakters ist die extreme Flexi­bilität, die Bereitschaft alle Kraft in die Lösung eines Problems zu legen, und sich dabei nicht durch Standards und Prozesse abhalten zu lassen. Diese Menta­lität zu zügeln, ohne sie zu ersticken, ist nun der nächste Abschnitt meiner Aufgabe – die Übernahme des globalen Qualitäts­wesen und das Re-Engineering der Organisation in die Richtung “Lean Enterprise”. Ein Schlagwort, welches für Prozessorientierung, ein lernendes Unternehmen und kontinuier­liche Verbesserung steht.

Mit der Verbindung dieser vier Punkte wird das Mantra von Norendra Modi für das Unternehmen machbar. Sobald die Zeichen Indiens auf Qualität und Prozess stehen, wird Indien als Standort für Produktion und Export neue Akzente setzen!

Autor: Horst H. Kübel
Dipl. Wirtschaftsingenieur/Maschinenbau
Master of Science (Industrial Engineering/Mechanical Engineering)

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