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Fahren auf drei Rädern? Wie manche Unter­neh­men das zu meistern versuchen

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Als ich ein Kind war, fuhren meine Eltern und ich von Berlin durch die DDR in den Urlaub. Zwischen Dreilinden und Hirschberg überholten wir einen Citroen CX oder DS (das ist der mit der Luftfederung), in der eine fünfköpfige Familie saß. Wir trauten unseren Augen nicht: das Auto fuhr auf drei Rädern! Die fünf Personen saßen inklusive Fahrer möglichst weit vorne und links. Denn: das rechte Hinterrad fehlte. Später am Grenzübergang sagte uns der Fahrer, dass er innerhalb von 50 Kilometern zwei Plattfüße hatte. Und das bei “nur” einem Reserverad …

Warum manche Unternehmen auch wissentlich und in vollem Bewusstsein auf drei Rädern fahren, erfuhr ich diese Woche, als eine Firma in höchster Not auf den Einsatz eines Interimsmanagers verzichtete. Was war passiert?

Neulich bekam ich eine sehr interessante Anfrage für den Einsatz als CIO auf Zeit. Das Unternehmen hatte zum neuen Jahr einen neuen CIO eingestellt und war sicher, im neuen Jahr die anstehenden Herausforderungen, Aufgaben und Projekte erfolgreich bewältigen zu können. Kurz vor Weihnachten sagte der jedoch noch völlig unerwartet ab! Was tun?

Der CEO tat das einzig Richtige und rief eine Sozietät für Interimsmanagement an (ich glaube, er kontaktierte zusätzlich auch noch einen sogenannten Provider, eine Agentur zur Vermittlung von Interimsmanagern). Denn er wusste, dass die Neubesetzung der Stelle neun bis zwölf Monate dauert. Und es gab einen Riesenberg von Arbeit und Projekten, der nicht warten konnte.

Er bekam mein Profil und interessierte sich sehr stark, mit mir ein Interview zu führen. Kurz vor diesem Interview bekam ich die Absage. Das allein ist kein Problem für mich. Denn wer vermarktet, bekommt auch Absagen. Das Interessante sind immer die Begründungen für Absagen (ich könnte wohl inzwischen ein Buch allein darüber schreiben).

In diesem Fall hieß es sinngemäß, dass der für die Neubesetzung der Stelle zuständige Personalberater “versprochen” hätte, die Stelle schnell zu besetzen und außerdem hätte “das Management” entschieden, es bräuchte hier keinen Einsatz eines Interimsmanagers. Nun ja, ich nahm das zur Kenntnis und versetzte mich in die Situation des CEOs, der nun seine favorisierte Lösung über einen Interimsmanager nicht realisieren “darf”.

Welche Möglichkeiten gibt es?

Möglichkeit 1: Die Rolle des CIO übernimmt einer der dem CIO direkt unterstellten Manager. Das mag funktionieren, wenn es jemand ist, der ohnehin Ambitionen auf die Position hat und auch das Potenzial. Wer aber, bitteschön, ersetzt ihn als Manager seines bisherigen Verantwortungsbereiches? Fest steht: Er kann nicht beides leisten! Ich habe solche Situationen schon live beobachtet. Das kann nicht funktionieren: zwei Vollzeitjobs parallel mit zwei Riesen-Verantwortungen. Das Ergebnis ist vorprogrammiert und Sie können einen größeren Betrag ohne Risiko darauf wetten, dass das schief geht. Er wird die CIO-Rolle nicht ausreichend ausfüllen. Seine Kompetenz liegt in dem gewohnten Arbeitsbereich, den er bisher ausschließlich verantwortet hat. Und er hat sich dabei mit Sicherheit nicht gelangweilt. Und dann soll er noch zusätzlich seinen eigenen Chef geben? Keine Chance.

Möglichkeit 2: Einer der wahrscheinlich ohnehin zahlreich vertretenen Berater (es mag Ausnahmen geben, wo Unternehmen keine oder kaum Berater einsetzen) übernimmt den CIO-Posten oder die durch das Aufrücken des Abteilungsleiters aus Möglichkeit 1 entstandene Vakanz. Mit Verlaub und bei allem Respekt (ich war selbst dreimal Berater in meinem bisherigen Berufsleben): Der Berater wird in der operativen Linienverantwortung hoffnungslos überfordert sein. Und falls nicht, ist es ein sehr erfahrener Berater (wahrscheinlich in der Partner-Rolle), dessen Tagessatz wohl deutlich über dem eines Interimsmanagers liegt.

Möglichkeit 3: Der CEO übernimmt die Funktion des CIO interimistisch / kommissarisch mit. Oh je! Wie soll das funktionieren? Das professionelle Ausfüllen der CIO-Rolle erfordert die tägliche (!) Auseinandersetzung mit den IT-Problemen des Unternehmens: Projekte, die nicht laufen, Ressourcenengpässe, Verhandlungen mit und Steuerung von IT-Dienstleistern, Lizenzmanagement (SAP und Microsoft und all die anderen lassen da nicht locker …), Infrastrukturprobleme, Beschwerden über die Hotline, der für einen dringenden Notfall benötigte Programmierer ist auf einer Schulung, seine Vertretung krank, und dann kommt auch noch ein neues Projekt auf die IT zu, das zwar keinerlei Wertschöpfung für das Unternehmen verspricht, dafür aber vom Gesetzgeber kurzfristig gefordert wird. Und all das will ein CEO managen, der an ganz anderen Fronten gefordert ist und kämpfen muss? Nein, das wird ebenfalls schief gehen!

Mag sein, dass es im konkreten Einzelfall noch mehr Möglichkeiten gibt. Aber die sauberste, professionellste und Erfolg versprechendste Lösung ist der Interimsmanager! Der hat die Erfahrung, ist verfügbar und fängt am nächsten Montag (oder auch morgen) an und benötigt höchstens ein bis zwei Wochen Zeit bis er operativ, voll verantwortlich, den entsprechenden Bereich managt. Und zwar im Sinne des Auftraggebers, zum Wohle des Kunden und für eine lückenlose Fortsetzung des – in diesem Falle – IT-Geschäftes.

Im Falle des Citroen ging das Fahren auf drei Rädern gerade so gut. Geschuldet der Fahrt durch die DDR und der Angst, dort liegen zu bleiben. Der richtige Weg wäre im Normalfall gewesen, die interimistische Lösung eines Notrades, eines Abschleppdienstes oder des Neukaufes eines Reifens umzusetzen. Aber das Fahren auf drei Rädern erfordert schon sehr viel Mut und Risikobereitschaft. Kann gut gehen, muss aber nicht. Und die Frage ist: Kann sich ein Unternehmen ein solches Risiko für eine längere Zeit leisten?

Wie sagte schon Johann Wolfgang von Goethe?

"Die Dilettanten, wenn sie das Möglichste getan haben, pflegen zu ihrer Entschuldigung zu sagen, die Arbeit sei noch nicht fertig. Freilich kann sie nie fertig werden, weil sie nicht recht angefangen ward."

In diesem Sinne: Seien Sie Profi und tun Sie das Richtige richtig!

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