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Der unterschätzte Erfolgsfaktor: HR im Mittelstand

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Ein Unternehmer, der tagtäglich im operativen Wahn­sinn erstickt, hat ein Personalproblem. Die Geschäfts­führung ist nicht das Auffang­becken für vernach­lässigte Aufgaben und Verant­wortung. Je größer ein Unter­nehmen wird, auf desto mehr Schul­tern können – und dürfen – Pflichten und Mit­sprache­recht verteilt werden. Der Unter­nehmer muss lernen loszu­lassen und seinen Mitar­bei­tern zu vertrauen.

HR-Experte Michael Koid erklärt, auf welche drei Punkte mittel­stän­dische Unter­neh­men besonders achten sollten: 

Personalentwicklung

1. Personal- und Organi­sa­tions­ent­wick­lung

Professionelle Personal- und Orga­ni­sations­ent­wick­lung findet in den meisten KMUs nicht statt. Norma­ler­weise eine Kern­auf­gabe von HR, der bisher zu wenig Bedeu­tung zukommt.

Die fortschreitende Digitali­sie­rung verändert Strategien, Unter­neh­mens­struk­turen sowie Rollen und Verant­wort­lich­keiten innerhalb eines Unter­neh­mens. Neue Jobs werden entstehen, die Eigen­verant­wor­tung von Füh­rungs­kräften und Mit­ar­bei­tern muss gestärkt, digitale Kompe­tenz aufgebaut werden.

Die Digitalisierung der Arbeits­welt bringt ein interes­santes, oftmals unter­schätztes Phäno­men mit sich, das Verhaltens­forscher von sich verändernden Situa­tionen kennen: Das Boiling-Frog-Syndrom. Der Begriff „Boiling-Frog-Syndrom“ nutzt ein Experi­ment aus der Biologie: Setzt man einen leben­digen Frosch in kochendes Wasser, spürt er die drohende Gefahr und springt sofort weg. Setzt man ihn aber in einen Topf mit kaltem Wasser und erhitzt diesen dann ganz langsam, verhält er sich ganz anders. Da Frösche Kalt­blüter sind und ihre Körper­tempe­ratur der Umge­bung anpassen, spürt er die Gefahr nicht und bleibt sitzen – so lange bis es für einen Absprung zu spät ist.

Das Boiling-Frog-Syndrom beschreibt die Unfähig­keit, sich zu verändern oder rechtzeitig Verän­de­rungen herbei­zuführen. Das gilt für Unter­nehmen genauso wie für Arbeit­nehmer. Denn die Analogie passt gleicher­maßen zur Entschei­dungs­situa­tion vieler Unter­nehmen und zur Karriere­situation vieler Arbeit­nehmer. Passi­vität zum falschen Zeit­punkt kann „gefährlich“ werden – oder positiv ausge­drückt: Verbes­se­rungen ent­stehen nur, wenn man aktiv wird und seine Komfort­zone verlässt.

Unternehmen werden gezwungen, ihre Aufbau- und Ablauf­organi­sation gründlich zu überdenken. Personal­ent­wick­lung ist Füh­rungs­aufgabe. Füh­rungs­kräfte müs­sen ihre Mitar­beiter befähigen, Verände­rungs­prozesse mitzugestalten.

Im Mittel­stand passiert meist das Gegenteil: Lang­jährige Mitar­beiter geraten in einen Alltags­trott, Sie sind passiv und entwickeln sich nicht weiter. Der Arbeit­ge­ber stellt für neue Projekte und Aufga­ben neue Mitar­beiter ein, während lang­jährige Mitar­beiter schlicht­weg ver­ges­sen werden.

Personal

2. Eigeninitiative und Eigen­ver­ant­wor­tung

Viele Mitarbeiter möchten gerne Verant­wor­tung über­neh­men, werden jedoch oftmals von ihren Chefs ausgebremst. Jede Entscheidung muss über den Tisch des Chefs gehen. Insbe­sondere die Geschäfts­lei­ter familien­ge­führter Unter­neh­men geben oft die Prozesse, die Ideen und den einzig wahren Weg der Umsetzung vor. Feedback- und Fehler­kultur? Fehl­an­zeige. So herrscht unter den Mitar­bei­tern nur wenig Akzep­tanz für Vor­gehens­weisen und Unter­neh­mens­stra­tegie.

Die vollstän­dige Kon­trolle in der Füh­rungs­etage zu behal­ten, verspricht auf den ersten Blick eine verloc­ken­de Sicher­heit. Doch die Demo­ti­vie­rung der eigenen Mitar­bei­ter sabotiert das größte Poten­zial, das einem Unter­nehmen zur Verfü­gung steht, und erstickt initia­tive Ent­wick­lungen im Keim.

Mitarbeiterentwicklung

3. Mitarbeiter an Rollen anpassen

Fehlende Strukturen sind ein typischer Wachs­tums­schmerz. Während eine Organi­sa­tion ihren alten Formen unko­or­diniert entwächst, ist an Per­sonal­stra­tegie nicht zu denken. Die Ein­stel­lung neuer Mitar­beiter bleibt dem Zufall überlassen. Ein Bewer­ber hat neben den gewünsch­ten Quali­fi­ka­tionen zufällig noch weitere, nützliche Skills? Jackpot! Ganz nach dem Motto: „Wir wollten schon immer jeman­den haben, der das kann.“

So verschmelzen unter­schied­liche Funk­tionen in einzel­nen Perso­nen, einfach weil es sich gerade anbietet. Die Orga­ni­sa­tion wird um diese Person(en) herum aufgebaut – statt anders­herum. Verlassen sie das Unter­neh­men, bleibt eine sehr spezielle, schwer zu beset­zende Lücke zurück.

Die Lösung: Auf Grund­lage der Unter­neh­mens­vision und -strategie eine Organi­sa­tion mit ent­spre­chen­der Struk­tur formen und dann gezielt die entspre­chen­den Per­sön­lich­kei­ten dafür suchen.
 

Unterneh­mer sparen viel Energie, wenn sie diese Fehler und inter­nen Verstrik­kun­gen im Perso­nal­bereich zusammen mit einer neutralen, externen Instanz korrigieren. Michael Koid war lange Jahre Perso­nal­leiter in fami­lien­ge­führ­ten Unter­neh­men und nutzt diese Erfah­rung für praxis­nahe Bera­tung.

Zusammen mit der Geschäfts­füh­rung betrachtet er die Verän­de­rungs­pro­zesse eines Unter­neh­mens und erar­bei­tet Ant­wor­ten auf Fragen im Bereich Organi­sa­tions­struk­tur und Per­so­nal­wesen, die mit Weiter­ent­wick­lung und Wachs­tum einher­gehen. Vor allem Firmen, deren Perso­nal­ab­tei­lung eher operativ als strate­gisch aufge­stellt ist oder die noch keine eigene Personal­ab­teilung haben, nutzen die Erfah­rung von Michael Koid.

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